【精编】精益生产体系培训教材

来源:读书笔记 发布时间:2020-03-04 06:06:05 点击:
价值流 ValueStreamMapping 重庆长风机器有限责任公司精益生产推进办公室 目录 第一部分 价值流图简介 第二部分 现状图绘制 第三部分 未来图绘制 第一部分 价值流图简介 一 概念 价值流 是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动 包括有附加价值和无附加价值的活动 价值流分析 是一个使用共通语言 文字及符号 对与生产过程步骤一致的价值流的描绘 价值流图是一个基本工具 第一部分 价值流图简介 一 概念 实施改善计划的基础 实施精益制造的蓝图 显示信息流 工艺流 材料流的联系 是一个量化的工具 可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标 价值流图是一个基本工具 第一部分 价值流图简介 一 概念 二 改善类型 第一部分 价值流图简介 流程改善和过程改善 流程的改善 流程改善焦点在物流和信息流 流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程 流程改善的结果是减少库存 降低前置时间 过程的改善 过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费 以人员和工艺流程为焦点 二 改善类型 第一部分 价值流图简介 P34 无先 后与高 低之分 一个的改进可以促进另一个的改进 两者需要互相促进 二 改善类型 第一部分 价值流图简介 流程改善和过程改善的关系 目的 1 2 3 4 问题得到解决过程的了解与培训减少缺陷 过程 时间 资源 控制过程和信息的流向可能改进的方向 识别出浪费改进流程物流 最终目标是降低DTD 也就是前置时间 工艺流信息流开展最大价值化行动 价值流图是精益制造的工具 完整的绘制出价值流图后 引入目视化能看到整个制造系统 三 绘制价值流图的目的 第一部分 价值流图简介 P34 A 物流 B 工艺流 C 信息流 在制品原料从供应商来完成品到顾客 制造顺序制造基础数据 生产计划 物流与制造之间顾客的需求 物流与顾客间进货计划 物流与供应商间 三 绘制价值流的目的 第一部分 价值流图简介 持续改进 支持对安全 质量 交付 成本 士气 环境 设备等衡量指标的持续改进 四 价值流的效果 第一部分 价值流图简介 五 价值流图的类型 产品簇 当前状态图 未来状态图 理想状态图 改进计划 通向未来状态之路 第一部分 价值流图简介 P34 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 工艺水平 单一班组级 多个班组 分厂 级 跨分厂 公司 级 从这开始 供应商 顾客 长风 全公司的价值流图 部门 分厂的价值流图 机加 热处理 总装和发运等 工作小组 生产线 工房 区域 由下向上 由上向下 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 P34 高层级和低层级价值流图关系 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 DTD或前置时间 物料接收和完成品交付点 总体的过程 物料 信息流 一个数据栏描述一个车间 接收 焊接 涂装 总装 交付根据顾客需求计算目标时间 顾客 生产计划部门DTD计算 接收点到交付点其他 公司级价值流图的描述 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 生产线速率LineRate L R 综合效率OEE一次合格率FTT在制品数WorkinProcess WIP 生产前置时间ProductionLeadTime L T 加工时间ProcessingTime P T 班次shift操作人员数 ofOperators 公司级价值流图的典型数据 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 用数据栏来描述生产的各个区或工作小组 工艺流 物流和信息流表示顾客 下一部门 分厂 供应商 上一部门 分厂 计算前置时间分厂的DTD其他 分厂级价值流图的描述 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 分厂级价值流图的典型数据 生产线速率LineRate L R 综合效率OEE一次合格率FTT平均故障维修时间MTBF平均故障间隔时间MTTR在制品数WorkinProcess WIP 生产前置时间ProductionLeadTime L T 加工时间ProcessingTime P T 班次shift操作人员数 ofOperators 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 描述所有的操作工位 一个数据栏描述一个操作工位 周期时间 价值时间 无价值实践 运转时间 转换 报废表示 顾客 下道工序的区 自然工作组 供应商 上道工序的区 自然工作组计算前置时间为区 自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准其他 区 工作小组级价值流图的描述 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 节拍CycleTime C T 有附加价值时间ValueAddedTime VA 无附加价值时间NonValueAddedTime NVA 正常运转时间Uptime U T 平均故障维修时间MTBF平均故障间隔时间MTTR废损率转换时间ChangeOverTime C T 操作人员数 ofOperators 区 工作小组级价值流图的典型数据 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 顾客需求速率 TAKT 每班有效工作时间 每班顾客需求量最大能力节拍MaximalCapabilityTime MC T 设计最大能达到的节拍计划节拍时间PlanCycleTime PC T 等于线速实际节拍时间CycleTime C T 某条生产线或工段上作业时间最长的作业员的作业时间换型时间ChangeOverTime C O 从生产一种型号部件转到另一种部件时间机器可使用率Uptime U T 应开动时间 故障时间 应开动时间包装大小 PackSize 件 包装 数据指标含义 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 有效工作时间 AvailableTime 减去中断 开会和清理时间之后可利用的时间FTT 一次合格率OEE 整体设备效率加工周期 作业时间 制造周期 WorkingTime W T 一件完成到下一件完成的时间 不含因工作量不均衡而造成的等待时间 OverTimeO T 每班加班时间VA 有价值时间 在一个W T内的有价值时间NVA 无价值时间 含因工作量不均衡而造成的等待时间班次 shift 组织执行是几班制 数据指标含义 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 P34 目标时间TaktTime r制造满足顾客需求的产品 其频率就是目标时间 TaktTime 公式 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 目标时间TaktTime 例 顾客一年的需求量 200 000件 年 236天 年 5天 周 1班 天 8小时 班休息时间 2 15min工间休息 班10min下班前清扫 班5min小组会 天 工间休息是否在8小时内或外 要确认 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 生产节拍 C T 生产节拍是基于工厂或区域的制造系统参数而设定的满足顾客需求的制造产品的速率 生产节拍可通过减去规定的工间休息时间和制造系统的损失 如 转换时间 废损率和停工时间 来得到 生产节拍总是快于目标时间TaktTime 它可能导致生产过剩和员工过多 目标就是消除 减少制造损失使目标与生产节拍的差距最小化 改进制造系统的参数以改善生产节拍 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 生产节拍 例 假若 顾客一年的需求量 200 000件 年 236天 年 5天 周 1班 天 8小时 班休息时间 2 15min工间休息 班10min下班前清扫 班5min小组会 天制造参数 转换时间15min 1次 班 停线时间5 平均 每班费损率2 平均 每班 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 生产节拍 例 每班的可用时间 工作时间480 00min 班工间休息30 00min 班WG会议5 00min 班清洁10 00min 班可生产时间 负荷时间 435min 班转换时间 15min 次 435min 班 15min每次转换时间 420min 班 停机 5 班420min 班 21min 5 399min 班报废 2 班 399min 班 8min 2 391min 班价值运转时间 净时间 391min 班 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 生产节拍 例 计算生产节拍时间 净时间 班生产节拍 顾客需求量 班391min 班x60秒 848件 班 27 66秒 件 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 目标时间 生产节拍 小结 目标时间 TaktTime 是基于实际的顾客需求和规定的休息时间计算得到的 目标时间 TaktTime 是控制生产过剩和人员过剩的工具 生产节拍是基于实际的顾客需求 规定的休息时间 制造系统的损失计算出的 生产节拍是基于制造系统的参数以满足顾客需求的手段 目标时间 TaktTime 受顾客需求量 或规定的休息时间 的改变而变化 生产节拍受制造系统的参数的改变而变化 第一部分 价值流图简介 六 价值流图的层级 选择一个关键零件 产品系列 关注顾客所需的情况所有产品的复杂程度 第一部分 价值流图简介 七 绘制价值流图产品的选择 选择的原则 所经历的流程最长价值比较高 第一部分 价值流图简介 七 绘制价值流图产品的选择 P34 价值流的相关概念绘制价值流的目的价值流的类型价值流的层级数据指标产品系列选择 小结 第一部分 价值流图简介 P12 P3 P9 P13 P23 P32 以图形及文字描述当前整个生产制造过程 一 现状图的定义 第二部分 现状图 裝配 XXX供应商 C T 45s C O 30m 2人 二 绘制现状图的符号 第二部分 现状图 二 绘制现状图的符号 第二部分 现状图 二 绘制现状图的符号 第二部分 现状图 增加运转时间 快速转换 二 绘制现状图的符号 第二部分 现状图 每周的计划产量安排 二 绘制现状图的符号 第二部分 现状图 二 绘制现状图的符号 第二部分 现状图 站在客户的立场上 有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 增值活动 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 三 绘制现状图的要点 第二部分 现状图 使用一张大纸来展示 A2 A3即可 过程 数据栏在下半部分供应商和顾客在上半部分作为一个 链 而不是平面来展示显示库存显示运输方式和频率显示生产控制的信息流显示前置时间显示操作时间 第二部分 现状图 三 绘制现状图的要点 成立一个小组小组必须是由有关系的相关部门的人员组成 通常 生产 管理者和操作者工程师MP L 物流工程师 确定一个负责人即价值流经理 通常是区域的主管 如分厂厂长 班组长 第二部分 现状图 三 绘制现状图的要点 关于价值流经理 向现场最高管理者汇报 是现场人员 而非职员 领导绘制现在和未来价值流图 并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划 控制实施过程的各个方面 每天应在实施的现场 使实施具有最高优先权 保持并完善实施计划 为了达到结果坚持亲自参与工作 第二部分 现状图 三 绘制现状图的要点 铅笔 直尺 橡皮擦A2 A3的纸计算器开放和坦诚 尊重事实决心最好不借助于电脑 绘图用的工具 第二部分 现状图 三 绘制现状图的要点 区域应尽量小以足以进行详细描述 并能清楚显示改进机会 如果过程的逐一流程是精益的 数据和库存将成为改进的焦点 消除浪费 确定价值流图的范围 第二部分 现状图 三 绘制现状图的要点 理解当前过程 从顾客要求着手 包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程沿着 门对门 流程倒着走 从发货点开始到原材料入库 草绘简单的流程图 初步了解流程与工艺顺序使用标准图标 用铅笔 开始绘制当前状态图 四 绘制现状图的步骤 第二部分 现状图 给每一工艺过程加上数据框没有标准时间 使用秒表 包括每一工艺过程如下的一些适当数据 生产周期时间 产品批量大小 包装尺寸 作业准备时间 工人数目 工作时间 机器正常使用时间 产品变更 一次性合格率记录库存 在制品数量定义关键零件 统计其库存数量 理解当前过程 四 绘制现状图的步骤 第二部分 现状图 展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线

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