郭为贵 国安局副局长【幸运的郭为】

来源:入党申请书 发布时间:2019-01-30 点击:

  郭为领衔的神州数码奔赴香港上市,已经10年。身在联想这样一家时刻都处在转型过程中的企业,虽然他也深深体会到官商结合带给企业的种种烦恼,但有柳传志撑着,他和杨元庆的工作,相对就显得单纯很多
  
  1990年的某一天,郭为跟着柳传志去了一趟香港海洋公园。这是工作之余的一次纯粹休闲活动,郭为像个孩子似的跟在柳传志的后面。事实上,郭为这个时候本来就是一个孩子,26岁,柳传志年届50。
  这是郭为第一次看见海洋公园的不尽美景,许多年后,他觉得自己很幸福,愿意反复回忆这样的细节。跟着一个父亲一样的人创业,这已经足以让许多人羡慕,更重要的是,郭为说他自己无论如何想不起来自己的父母什么时候带他去过公园,所以这么多年来,柳传志在郭为的世界里,既是一种父爱,也是一种事业,一种标杆,一种带领。所以郭为说,他的一颗感恩之心,历久弥新。
  郭为是幸运的,虽然他身在联想这样一家时刻都处在转型过程中的企业,虽然他也深深体会到官商结合带给企业的种种烦恼,但所谓大树底下好乘凉,这种种的烦恼,有柳传志先生撑着,他和杨元庆的工作,相对就显得单纯很多。
  转眼之间,郭为领衔的神州数码奔赴香港上市,已经10年。某种意义上,这是中国企业史上不多见的一道风景。当所有的企业家都在不确定性的政府关系中疲于奔命的时候,郭为却可以信马由缰,去思考他的企业梦想。
  众所周知,郭为领衔的神州数码,是当年柳传志先生将联想分拆之后的一个战略板块。那个时候,柳传志的战略构想可能是希望将PC制造与分销渠道分门别类,二者既是独立的单元,但同时又在联想的旗下互动。
  这当然是一个伟大的构想,某种意义上,如果说杨元庆的PC制造是一种复制型的生产,那么,郭为的渠道建设,却可能是一种创新型的劳动;如果说杨元庆是基于当下努力,那么,郭为更多的可能是放眼未来。如此,人们渐渐发现,杨元庆是个行动者,而郭为除了行动,还有着永不疲倦的思考。
  不熟悉郭为的人们可能会被表象误解,这个看上去中规中距的商人,事实上有着奔放的思想。在他开口说话之前,人们以为他可能是木讷的,羞于表达的,甚至可能以为他仅仅是柳传志先生的一道工具,但当他开口说话,人们会很惊讶地发现,原来这是一个思维缜密,知识结构丰富,同时又非常有激情的企业领导人。
  我的意思是说,在中国企业史的世界里,我们总是能看到太多唯唯诺诺的面孔,那些梦想发财的商人们,永远生活在政府意志的阴影之下,他们被大量不确定性的政治环境弄得筋疲力尽,没有时间思考,也不能释放自己的思想力,似乎这些商人永远都是政府的门下走狗。这正是中国商业史的真相,所谓士、农、工、商,商人永远是排在最后的群体。郭为的出现,为这样的历史加进了一道另类的风景,原来中国企业家也可以只关注技术,原来中国的企业家也可以站在世界的角度,站在大历史的角度,站在市场的角度,站在思想的角度去工作。
  许多年之后,我想我还会愿意回忆起和郭为的这次长谈,虽然我深深知道,在中国,郭为的企业和他的思想,只是小概率事件,如同柳传志先生对联想的打造,也是一次小概率事件一样。
  
  技术领先支撑强国梦想
  
  人物周刊:神州数码作为IT行业的供应商,你们采取的是什么模式?你如何看待国外企业和中国企业在服务维度上的差距?
  郭为:托夫勒写《第三次浪潮》,他认为,整个人类社会是从农业社会,进入工业社会,最后进入后工业社会。他写的后工业社会的一些东西,实际上就是服务业。
  我认为现代服务业有两个非常具有标志性的产业。一个是通讯,一个是金融产业。实际上,这代表着现代服务业一个非常典型的特征。当然,托夫勒讲的所谓“第三次浪潮”,主要针对的还是发达国家的发展路径。也就是说,温饱问题还没有解决,就不可能在生活质量上更好。服务业实际是在后工业社会前提下,在满足人们普遍的温饱需求之外,在生产能力过剩的情况下,更好地满足个性化的需求。这实际上是产生服务业的根本原因。
  中国作为发展中国家,服务业还是相对比较落后的。从全国来讲,除了北京的服务业占GDP比重超过50%以外(差不多占70%的GDP),全国再没有其他城市是超过50%的,这个比重很能表现出我们目前的行业状态。这种状况不能说就是不好,只能说明我们目前很落后,而好处是,这也意味着机会。
  人物周刊:落实到你的神州数码,是怎样的机会?
  郭为:中国的现代服务业究竟能否发展起来?现在我们中国的人均GDP是3000美金,如果达到4万美金,那对于服务的需求会是什么样子?
  神州数码2001年在香港上市的时候,意味着我们和原来的联想集团分拆开了。那时,我们提出向服务业的方向发展。那时的服务业比例还是很小的数字,比如你去做某个项目,都是很艰难的。但到了今天,大家对此已没有争议,都认为服务业的方向应该是对的。
  在现代服务业,最重要的支撑手段是信息技术。从神州数码来讲,为什么我们给自己起名字叫 Digital China?就是数字化中国。中国要想实现复兴,工业革命时代没有赶上,我们准备利用信息技术革命,在现在这个时机点,通过后发优势来实现这个复兴。
  我举零售行业沃尔玛的例子。为什么沃尔玛能够在全球有这么大的发展?其实,除了它的铺面以外(铺面只是一个很物理的东西),很重要一点就是因为沃尔玛的信息系统。它能够实现其全球供应链的管理,能够通过对消费者的消费数据分析,来决定各种产品的摆放,以及各种产品的促销手段。从我这个行业来看,沃尔玛其实是现代信息技术最好的应用体现之一。所以我讲的就是:信息技术是现代服务业的一个支撑和工具。
  人物周刊:我看到你呼应过田溯宁先生推崇的云计算,还有新的商业模式,请你大致描述一下未来10年,神州数码新的商业模式和新技术,将要呈现什么姿态?
  郭为:举一个简单例子,比如说,我不知道你有没有去过香港,有没有用过香港的八达通卡?所谓的八达通卡,就是可以用在公共交通工具、商店、食肆、停车场等地方的小额支付。它是一个很典型的运营模式,也就是我们讲的e-money(电子钱币),不需要零钱,可以用八达通卡买报纸、饮料、乘坐公交车等等,这实际上是孕育了一种新型的业态。
  你知道八达通卡一天的交易量是多少吗?是9000万港币。多少笔交易?1000万笔。平均每笔只有九块钱。它的后台支撑,实际上就是新的技术概念的实现。神州数码未来的5年,也要朝这个方向去努力。所以我们最近在几个城市,在推广应用我们的“市民卡”,就是把社保、医保、小额支付、交通、身份认证等功能整合在一起,在一个城市里面逐步来发展。但目前,还属于投入阶段。发力应该是在3年后。如果未来能够在10个或者20个城市运营,那时它就会产生很大的影响。这是我们未来的一个方向。
  我再举个更高的例子,我去英国访问的时候,有一家与我们同类的公司――英军的整个供应系统,是外包给这家公司的。在伊拉克战争的时候,他们利用IT技术,提供整个英军的后勤保障系统。这家公司好像管理了英国将近200家医院,除了没有医院开诊断的license(执照)以外,实际上,医院所有的后台管理全部是由他们来提供。
  人物周刊:可能理解这些业务形态,需要一定的视野。
  郭为:我的梦想,并不是仅仅提供一种IT的技术,而是走到真正的服务端,用IT技术去保证客户的各种需求。
  人物周刊:就是你们要提出解决方案?
  郭为:那个时候,就不仅仅是解决方案了,而是一种运营服务。比如说,刚才提到的那家英国公司跟英国国防部,是采取分成制度。什么是分成制度?比如,国防部的预算是10亿英镑,用上那家公司的系统后,国防部省下来多少钱,大家来分成,而不是国防部只来买你这个系统。比如说,我的预算是10英镑,如果你帮我节省到9亿英镑了,可能我们是二八分成,如果节省到8亿英镑,可能就是三七分成,以此类推,用这种方式来体现你的价值。
  刚才讲到八达通卡,也是这样,当我帮助你的商户、帮助你个人提供方便时,我可能就要从每笔交易中提成一些钱,那你也会很乐意,因为你不需要带很多零用钱;商户也很愿意,因为他会很方便,不容易出现售货员贪污、找零不便等。
  这实际上是进入了一种新的服务形态。我们要往这个方向走。是不是能够走到?我现在还不敢说。因为牵涉到社会基础设施建设比如宽带的普及、客户的成熟等因素。但我们一定要往这个方向走,这才是未来神州数码真正的价值所在。
  人物周刊:你的描述让我想起当年神州数码跟联想分拆时,你在这边,杨元庆在那边。PC是一个制造的概念,这很明确。而神州数码所从事的领域和经营理念,某种意义上很超前,那时候很多人为你捏了一把汗,就是郭为到底是做什么的?直到刚才的一番表述,至少让我知道了你在做什么。我们还是回到公司的层面,我想问,神州数码公司在全球范围内,你们模仿的公司是谁?在中国本土市场,你认为谁是跟你们竞争的伙伴?
  郭为:一个创新型企业的终极阶段,一定是独创一种业务模式,而不是模仿。举一个简单的例子,比如说,今天中国的QQ,在世界范围内是在模仿谁呢?当年它可能利用了手机、短信,运用了社区的这种概念,然后一步一步地发展。它是一个真正的非常大的互联网社区,至少在今天的世界范围内,它是一个领先的业务模式。
  作为神州数码,我觉得,我们要走出一条自己的路,就是去追寻,置身于中国这样一个发展中国家,在这种社会环境下,社会所需要的企业形态。也就是,怎样提供一种运营服务的模式,不是简单的解决方案提供商,而是一个运营服务商。这是我们的特色。
  
  我们知道如何在中国环境里生存和发展
  
  人物周刊:之前你提到凯恩斯主义,今天美国、中国的政府都在用凯恩斯的方法来解决危机,政府的力度很强大。我想问,今天中国的企业形态,与国家的政治环境、制度环境之间有没有一种断裂感?作为企业家,你怎么看?
  郭为:刚才你也谈到,我们走的道路叫做中国特色的社会主义市场经济,从企业的角度来讲,其实从企业一诞生,就都是在这种环境里。所以客观来讲,这样的环境是我们所熟悉的,我们知道怎样在这个环境里生存和发展。其实我们这一代企业家,是非常辛苦的。首先,这代企业家没什么积累,无论是在资本层面、技术层面上,还是在经验层面上。第二,制度层面本身就是企业在跟政府之间的互动。
  人物周刊:是一种博弈。
  郭为:我不愿意称之为博弈,因为政府也希望企业有一个发展。如果没有民营企业的发展,政府也会为难,那改革开放就没有意义了――发展市场经济,就是要振兴企业。如果搞不好这种互动,大家都会有损失,都会犯错误的。所以,制度层面上的互动,实际上是中国企业家的第二难。我讲的第一难是说我们本身是没有任何积累,第二难是我们又要在这样的环境里面,实现互动。
  人物周刊:你提到了凯恩斯、熊彼特,其实我们还应该提到奥地利学派。我特别想知道,作为一个企业家,你是过多的看重当下,还是有一个中长期的计划?你的企业家模式,是凯恩斯的方法,还是熊彼特的方法?
  郭为:从某种意义上来讲,一个企业家就是一个精神分裂症者。因为企业的实践性非常强,你必须解决当下,如果不解决当下的问题,你就活不下去,更不要谈未来。但要成为一个伟大的企业,如果没有一种社会责任感和使命感,你是不可能成功的,你只是一个生意人,而不可能成为一个企业家。所以,我为什么讲企业家是“精神分裂症者”呢?你就要balance这些东西。
  你刚才讲得非常好,奥地利学派是基于一种社会的角度,从个人与自由价值的角度,熊彼特是从企业的长期利益角度,而凯恩斯的角度就是解决当下的问题。实际上这三者之间,需要你去balance(平衡),把握平衡。如果平衡得很好,那你就是一个名垂千古的企业家。日本有个很有名的企业家稻盛和夫,我认为他就是一个balance得非常好的。当他面对整个社会的时候,他有一种悲悯之心,来一步一步去实践。当然,这是一件太难的事情。
  人物周刊:我认为你的企业导师柳传志先生就做得很好。他说自己这辈子在企业构造方面有三个贡献:第一是与国际化大公司面对面的竞争;第二是探索一条将国有企业,转型为现代企业这种制度化之路;三是带领你们这批非常优秀的年轻人,带出了一批优秀的人才队伍。你怎么看待柳总的价值?
  郭为:他对我的影响非常大。比如前面说的,中国的企业家要在目前阶段,与政府进行互动。这是他很重要的思想,他说过“不要做改革牺牲品”。市场竞争可能不会让企业死掉,但这个东西把握不好,就可能会让企业死掉。基于这些理念,让我觉得他是一个平衡得非常好的人。能够平衡好的人是非常难得的。
  人物周刊:最后一个问题,你平时都读些什么书?
  郭为:我可能读经济学原著比较多,读得比较枯燥,耗时间,但我能领会一点点。萨缪尔森对我的影响非常大,我第一次读到他的书时,感到自己整个人都展开了,一下让我对社会的看法产生了非常大的变化。

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