《精编》光大纵横非人力资源主管的人力资源管理

来源:职场知识 发布时间:2020-05-21 06:23:41 点击:
非人力资源主管的人力资源管理 来者何人 张冰老师介绍 光大纵横教育培训连锁机构董事长万亩工业园亚洲铝业人力资源战略顾问中国驰名商标晚安家居人力资源顾问光大纵横首席训练师曾任某世界500强企业营销总监实战型企业家教练 张冰老师接受媒体的采访 五星级普瑞温泉大酒店张冰老师主讲人力资源高峰会议 风趣幽默的授课风格 五星级通程大酒店人力资源高级研讨会 张冰教练在上海千人演讲会上激情演讲 三一重工六期营销精英训练 上市公司南车时代人力资源培训 现代人力资源管理趋势 全员人力资源管理 企业文化 关键人风格 人力资源管理模式 外部环境冲击 员工行为心理表现 反馈 认识人 管理人 企业命运 人力资源与企业命运 HR管理人员现状 这不关我的事 人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗 企业管理人员双重任务 经理的多重角色 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 构建有效团队 倾听 调解冲突 设定富于挑战但可以达到的业绩标准 提供及时精确的信息 控制质量 倡导变化 影响高层领导的决策 争取资源实现团队目标 实现经营目标 满足客户的需要 明确阐述目标 全盘考虑 计划资源的合理利用 灵活性 控制 公司外部的重点 公司内部的重点 辅导员创新者 促导者经纪人 监理者生产者 协调员指挥者 动力适应 政策驱动目标驱动 部门主管常有的人事难题 Why 由属下变主管 心态调整的必然性管理人员 通过别人完成工作普通人员 自己亲自完成工作心态转变的心结升迁并非因为管理能力强时间差 管理能力的提升管理很难一步到位如何树立威信如何用好你的部属 部门主管如何与人力资源管理人员配合 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 明确能给予的资源 部门人力资源管理的要求 了解公司人事规章 管理制度和流程 遵守现行人事作业流程 掌握各项作业所需的时间期限 督促员工配合 明确人力资源部门的功能 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门 在国内 规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的 只是有重点 但没有全面的整合 没有正式的人力资源管理专业部门的公司 其功能可能是管理部门内设置人力资源科 有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作 战略规划培训开发绩效评估薪资福利 确定人力资源管理部门 人力资源部门的功能 人事管理人员调动劳资关系政策制度 公司对部门人力资源管理的要求 信息日常管理 政策贯彻 员工开发 绩效 考勤 员工职位升迁 员工招聘 政策制定讨论和建议 政策的实施和反馈 員工职业生涯规划 培训指导和建议 人事管理 战略人力资源管理 基础事务管理配合 日常管理 宏观政策制定 实施 员工开发协作 建立高效的团队 做好人力资源规划 确定人力资源部门能给予的资源 1 1 人力资源管理专业的情形那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢 他们能给予你什么帮助呢 首先要了解人力资源管理专业的情形 一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务 更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行 确定人力资源部门能给予的资源 2 2 部门经理与人力资源部门的整合 定期的会议交流许多企业常常会召开部门经理会议 在会议中 人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告 同样 非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难 请人力资源部门给予专业的支持 正确处理人事问题有时候有的员工不和部门经理讲 而是直接找人力资源部门提出一些人事问题 这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情 不要对这个员工大发雷霆 而是要先了解一下实情 再来决定应该怎么处理 参与制定规章制度如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作 参与讨论 积极提出意见 对公司人事规章的制定会有很大帮助 例如企业要设计出差的办法 涉及到出差的流程 时间长短 申请审批 出差费用的报销办法等等 必须要请非人力资源部门经理来参与制定 非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密 交流越融洽 对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大 主管如何如何选择最佳人才 企业所需的是什么样的人才 几种误区 误区之一 重外在业绩 经验和大公司背景 不重内在能力素质 误区之二 重挑选 不重使用 误区之三 只评估候选人 不评估公司文化和领导人的风格 误区之四 盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的 误区之五 企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举 招聘流程 人才选聘的科学流程 工作分析 设计 选择招聘方案 实施选聘方案 选聘与绩效联系 STEP1 STEP4 STEP3 STEP2 验证及改进选聘方案 STEP5 4类17种选聘技术 工作分析 岗位分析主要内容 1 岗位名称分析 包括工种 职务 职称 等级等项目 2 岗位任务分析 包括岗位任务 设置目的 活动程序 影响对象 3 岗位职责分析 对岗位员工对任务的责任大小 重要程度 工作的影响程度 包含定性和定量分析 4 岗位关系分析 监督与被监督的对象 岗位员工职业升降 平调岗位分析 5 岗位劳动强度和劳动环境 使用工具分析 6 岗位任职资格分析 对岗位员工的知识 技能 经验 体格 心理素质分析 何时需要实施岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明 人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明 但与实际工作的情况不符 很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮 职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时 发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时 发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时 无法将各个职位的价值进行评价 岗位分析的程序 信息源雇员主管机构图部门职责 信息收集方法问卷面谈 岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备 岗位描述目标任务责任 人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等 岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求 岗位分析调查表填写应注意的问题 夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面一般不超过9条职责 动宾结构 几种招聘方案 面试 招聘方案选择 其他方法 1 非结构化面试2 结构化面试 工作模拟 1 同事评价2 自我评价3 笔迹学4 推荐人5 教育背景 各种测试工具很多 包括技能测试 智力测试 身体能力测试 成就 经验 测试 兴趣测试 专业知识测试等等 量表 工具 测试 这是效果最好也最为昂贵的测评方式 常用于中高层管理者的提升或选拔 面试的实施 三大阶段 准备 实施 评价六个步骤 准备接触了解背景咨询有关工作的问题向面试者提供某些信息结束 面试的实施 面试综合技巧 双向沟通从个人履历着手进行采访注意倾听消除晕轮作用以被试为中心平等地对待应聘者采用 二对一 或 多对一 的形式共同作出评价 面试的实施 倾听中易出现的错误 夸大低估添加内容省略抢先滞后分析机械重复 面试考官提问技巧 提问中应注意的几个问题 在提问时 要清楚你提问的目的事先准备一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式来提问 避免理解困难在听完一个问题的回答后 再提出另一个问题 你应避免的提问方式 1 引导式提问它会给人一种按你意图回答问题的感觉 例如 你难道不认为这是唯一的解释吗 2 引诱式提问这种提问方式 试图通过对他人的欺骗或引诱 以揭示某些重要的问题 例如 责任不责任都是小事 我只想弄清到底是怎么一回事 你应避免的提问方式 3 组合式提问这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题 4 含糊的提问这种提问给人带来心理上的混乱 因此难以根据他们的经验回答 面试中不同关注点的提问技巧 个人背景方面受教育情况方面工作经历方面求职动机 愿望方面专业知识技能方面智力特征方面个性特征方面人际交往方面未来计划和目标方面 面试结果评价 关注点的确定评价表的设计 1 关键点确定 2 评价表设计 3 评价报告 全面评估面试人员 素质测评在人力资源管理中的应用 职业适宜性分析不同职业对人素质的要求举例案例研讨就您所在的职位都要求哪些素质 部门人力资源规划 预测组织需要 分析组织的外部条件 经济 社会 政治因素 政府和法律 人口和工作队伍 市场和竞争 工艺技术 未来的人力资源需求 企业经营战略 组织和工作设计 计划和预算 管理政策和哲学 未来可利用的人力资源 现有人才基本情况统计 预计的消耗 预计的流动和发展 过去的人力资源方案的效果 人力资源需求预测 直接需求和长期需求 雇用组织外部人员的需要 缩减人员和重新分配 提高使用效果 人员开发 其他测试方法介绍 其他方法 1 同事评价2 自我评价3 笔迹学4 推荐人5 教育背景 案例 笔迹法介绍 管理者育人技巧 主管人才培育六个思想障碍 1 真的没有时间吗 2 自己做比较快 3 教了徒弟饿师父 4 死活都教不会 5 与其流失 不如罢手 6 都是培训部的事吗 现代化的企业由过去脑力与体力截然分离 到逐渐需要手脑并用 因此组织要有竞争能力 部属的思维必须经过有效训练 思维技能 企业的资源如何做最有效的组合 必须依赖良好的管理 管理也是保证组织运作顺畅 任务有效执行的基本要素 管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能 组织是人的组合体 没有办法与其它人和好相处的人 不论能力多强 都会变成组织的麻烦与障碍 在以和为贵的中国社会更是如此 人际技能 演员必须演什么像什么 企业中的人 必须干什么职位 便要有象样的表现 这样的功力 基本体现在专业技能上 专业技能 培育部属四大技能 培养部属的机会 培养部属的要决 一 要有计划 持续性的实施1 身为管理者的销售经理 应有指导 培育部属的强烈观念 2 应订定全体的 部门 个别的 各人 教育计划 指导计划 据以培育 指导部属 3 培育一个人 需要长久的时间 万不可期望速成 故需有耐性 继续不断地努力 二 选定指导的方法1 教育 指导方法分为集体指导与个别指导 又分为会义式的 讨论式的 OJT 经由实务 工作来学习 RolePlaying 让职员假扮某种职位 以培养办事能力 等 2 对教育对象 教育内容 预算 时间 设备等作综合性的判断后 再选择最理想的教育方法 三 重视个别教育1 身为主管者 应特别注重个别教育 2 个别教育 指导最好由经理 科长亲自作 同时 也要让部属的直接上司实施 3 评价教育 指导的效果 第三步 让部属畅所欲言 多发表想法 这样才有机会了解部属的思维 进一步针对不足的 偏差的加以调整 第二步 必须使用开放式问题 例如您的想法为何 您认为何时处理最好 您觉得那件事最重要 为什么 第一步 挑选启发部属的机会 事件 情况 环境 特别是与企业经营理念有违背的时机 培育部属的三个技巧 启发式 启发式 适用于观念 态度 思维能力的开导与调整 可以协助部属建立正确的价值体系 对于企业理念的维持 文化的延续 有较大的影响 寻找机会 提出问题 聆听和调整 第三步 让学习者自己操作一次 并观察其动作是否正确 是否依照规范操作 如果有误 或是偏差 应该立即纠正 避免养成不良的习惯 第二步 由指导者或示范人员亲身操作 第一步 说明向学习者说明即将学习的事项 重要性 操作要点与步骤 培育部属的三个技巧 OJT法 OJT法 适用于技巧 技术与操作型任务 透过此方法可以协助部属熟练技术 学习新技巧 OJT法的成功要诀在于事前的准备 动作要加以分解标准化 如能编成口诀更佳 另外是一次一个动作 以便学习与观察 善用此方法 可以让部属快速正确学会许多新的技能 对于快速变迁的环境 极具意义 示范 操作 说明 第四步 由学习者自己一边操作一边说明要点 此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性 并能掌握所有的要点 边做边说 第五步 定期检查 正确者予以鼓励 错误要加以纠正 定期检查 培育部属的三个技巧 沙盘推演法 1 一是选择主题 挑选需要部属学习的项目 2 二准备工作 场地 资料 白板 投影机 地图或其它必要物品 3 三提出课题 例如新厂的建厂计划 新年度的营销策划等 要求阅读资料 研究情况 4 讨论与报

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